授权维度遵循谦逊领导、尊重个人2项原则。精益只是一种思想，需要在卓越的领导者指引下，使众人行，才能发挥价值^［8］。因此，深化领导力是精益医疗推进的关键。科室选派科内中层干部及骨干参加医院组织的“精益领导力”“建立持续改进文化”等课程培训，帮助他们理解精益医疗原理和实践，培育谦逊意识，在科内创建能够接受不同意见、自由沟通的工作氛围，使他们能更好地发挥教练、导师的作用，带动团队一起工作，激励并指导员工参与解决问题、消除浪费，让员工感知到受人尊重，激发员工创造潜能。

理想的结果需要理想的行为。科室的运营结果最终取决于员工的行为，理想的结果是长期可持续发展的。这就需要科室管理层努力在每个层面营造让每个员工都能看得到的理想行为文化。为此，围绕卓越运营模型的十大原则及医院核心价值观，优先选取影响科主任科学管理科室的主要行为，先后建立了6个科主任精益理想行为标准作业书，包括《战略墙运营理想行为》《真北指标确定理想行为》《红黄卡指标管理理想行为》《不良事件管理理想行为》《合理化建议管理理想行为》《领导与员工结构性访谈理想行为》。每个理想行为都有明确的要求，具有很强的可操作性。比如科内合理化建议是汇聚大家智慧、发挥全员参与科室管理较有效的载体，为此，科内拓宽合理化建议收集渠道，开通了微信平台及纸质提交途径，方便职工提交；并专门设立了由3人组成的合理化建议处理小组，保证建议得到及时有效落实；在《合理化建议管理理想行为》中明确规定对建议的管理流程：第1步为现有建议回顾：每周固定一个早会，回顾科室合理化建议平台，询问正在实施的建议执行及改善情况，评估已完成的建议给予关闭；推进困难的建议给予支持，科主任跟踪流程，协调资源；完成较好的建议，说明理由并展示，及时给予员工肯定；有全院分享价值的改善建议推荐给院区精益推进小组。第2步为新建议处理：对新提出的建议分3种情况处理，可行的：指定负责人执行及明确完成时间；需完善的：指导完善建议；不可行的：当场给提出建议的职工反馈并解释不可行的具体原因。若需要跨部门协调资源的建议，则由科主任向职能部门或分管领导汇报。自2015年实施以来，科室内共收集到各类建议745条，内容涉及患者满意度、质量安全、员工学习成长、流程改善、提质增效等方方面面。这些建议通过员工自发提出并整改落实，极大地调动了大家参与科室管理的热情，收到了良好的成效。医院层面亦会每半年组织专家对科主任理想行为实施的频次、强度、过程、范围进行评估，跟踪指导改进，促进持续改进文化的创建。

培养维度遵循追求完美、关注流程、接受科学思维、流动并拉动价值、从源头保证质量5项原则，通过培养以提高员工科学思维能力。为此，医院组建自身师资团队，自主开发适合医疗行业特色的六西格玛、价值流图分析、A3思维（丰田PDCA管理系统的关键要素）、品管圈以及自创的“1+3”质量改进培训教材，设计培训方案，组织开展各种质量管理方法培训，培养员工一线解决问题的能力。医院每1~2年开设一期质量培训班，选取新提拔管理干部及主任助理、精益试点科室骨干参加，科主任必须有质量培训经历。培训分理论及实践2个环节，培训学员接受理论培训后需同期使用质量管理工具进行一项课题改进实践。超声科自2015年以来共有7位员工接受了培训，共主持或指导完成课题28项。通过理论与实践结合，提高学员学以致用、科学解决问题的能力，使员工形成定义问题、分析问题、寻找原因、进行改进的科学工作思维方式，并成为组织文化。

共识维度遵循系统性思考、建立目标一致性2项原则。为此，科室围绕支撑实现医院使命和愿景，结合学科发展战略，形成科室的真北指标，达成改善共识。真北指标是科室精益管理的核心，科室通过检验真北指标的执行和目标达成情况来保障战略落地。科室真北指标主要来源于医院战略分解、科室发展战略、各级政府及质量控制部门要求以及顾客的问题反馈。每年2月科室会围绕上述4个方面要求初选科内真北指标，在指标选择上会综合考虑指标的重要性、科学性及可行性，然后按照《真北指标确定理想行为》，最终科主任组织全科人员讨论确定科室年度真北指标，每年真北指标会结合内外部环境变化作适当调整，指标确定后再结合SMART原则［明确性（specific，S）、可衡量性（measurable，M）、可达成性（attainable，A）、相关性（relevant，R）、时限性（time-based，T）］确定战略目标值。如2022年科室从患者及其他顾客体验、质量及安全、学习与成长、财务平衡4个维度确定真北指标16个（表1），以支撑科室及医院战略目标的实现，每个指标采集都有明确的标准作业书（包括定义、指标来源、采集方法、频度、数据提供者、常见问题），并确定相应的责任人负责牵头跟进。真北指标确定过程是科内达成共识的重要途径。

真北指标确定后，及时更新科室战略墙。战略墙展示于科室会议室，内容包括医院使命、愿景、价值观、真北指标、A3改进区域、改善日历^［7］。真北指标为战略墙的核心，以数据或图表显示；A3改进区域为监测战略目标实现不理想时组建专门团队进行A3改进的区域；改善日历为针对日常发现问题提出科内改善建议的区域。为实现各指标及改进项目的可视化管理，对战略墙上各指标及A3改进、改善建议完成情况均以明显的色彩显示，蓝色表示目标完成、黄色表示部分完成、红色表示基本没完成。战略墙开始运营时以纸质形式呈现于科室墙上，目前把相应内容以电子版形式呈现，方便多院区间交流。

战略墙建立后，关键在于有效运营。为规范战略墙的运营，科室特制订了战略墙运营标准作业书（表2），明确战略墙全面运营每月1次，全科人员参与，包括建立、回顾和指导以及问题解决3个流程，回顾重点在于对真北指标开展内部趋势、对比分析、竞争分析，红黄卡指标需关注平时整改跟进，难点问题科主任要及时给予现场支持并组建团队解决。战略墙结合背后的运营机制形成可视化的战略化运营体系，可有效助力科室战略部署落地。

结果维度遵循为患者创造价值的原则。因此，科室在指标选择上，充分体现以患者为中心，视质量为生命的理念。如科室非常关注患者的超声检查及时性、患者就医体验，以及超声检查质量，将门诊患者超声检查当天完成率及住院患者超声检查超过48 h比例、患者满意度、超声诊断符合率、超声报告缺陷率以及图像质量缺陷率等均纳入真北指标监测。通过这几年精益管理的持续推进，这些指标均有明显改善，2015年至2021年，门诊患者超声检查当天完成率从72.58%提升至94.69%，住院患者超声检查超过48 h比例从22.73%降至1.87%，患者满意度从93.51%上升至95.62%，超声诊断符合率从95.12%提升至96.53%，超声报告缺陷率从13.72%降至3.58%，图像质量缺陷率从7.68%降至4.12%。同时，医疗服务流程得到持续改善，如患者超声检查预约从原来单一的现场预约，到目前实现了诊间预约、APP预约、网上预约及自助机预约；超声缴费可实现诊间付费、超声服务台自助缴费，甚至先诊疗后付费，明显减少了患者的来回跑动。部分质量改进案例亦得到了同行的认可，如《提高妇科门诊超声检查当日完成率》获2017年度全国精益管理项目发表与研修活动示范级技术成果，《运用精益方法缩短患者超声检查等待时间》获得2018年度“神龙汽车杯第三次全国精益管理项目发表赛一等奖”和“全国优秀六西格玛项目”；还有一个超声A3改进项目案例入编《现代医院管理实务》一书^［7］。